oct 282012
 

Performance et sérénité… est-il possible de les conjuguer au quotidien, dans l’entreprise et dans les organisations ?

Notre société se transforme et nous sommes pris dans une tempête économique, sociale, environnementale, individuelle. Naviguer et diriger dans ce contexte complexe est un challenge, à la fois individuel et collectif, de chaque instant. Comment maintenir une base stable permettant aux équipes d’agir, de progresser et de réussir ?

Être Manager dans une entreprise aujourd’hui demande à agir aussi en tant que Manager-Coach, c’est à dire être capable de donner à ses collaborateurs l’envie de changer, de les aider activement à faire évoluer leur comportement et de maintenir leur motivation à évoluer tout au long du processus de changement permanent indispensable au développement de l’entreprise.

Ce qui s’énonce facilement sur le papier prend une toute autre dimension lorsque le Manager est  avec les membres de son équipe au sein d’une entreprise avec ses jeux d’alliances, de conflits, de règles explicites comme implicites. Les personnes peuvent, en fonction du degré de pression, vivre le stress du changement à différents niveaux, depuis le challenge excitant jusqu’à la remise en question personnelle, voire le « burn-out ».

Dans ces moments là, le Manager va avoir besoin de support et d’être guidé : les Accords Toltèques, du livre de M.Ruiz « Les 4 accords toltèques », paru chez Jouvence, présentent bon nombre de caractéristiques intéressantes de ce point de vue.

La difficulté pour l’introduction des  Accords Toltèques dans l’entreprise, c’est… leur nom ! Libre à chacun de trouver les synonymes qui s’accorderont au mieux avec la culture locale. Ce point dépassé, l’utilisation des 4 accords comme références et guide du Manager-Coach est facilitée par plusieurs propriétés :

  1. Il n’y a que quatre accords, ils sont faciles à mémoriser :
    1. « Que ta parole soit impeccable »,
    2. « Quoiqu’il arrive, n’en fais pas une affaire personnelle »,
    3. « Ne fais pas de suppositions »,
    4. « Fais toujours de ton mieux ».
  2. Ils s’expriment de façon simple et dans un langage courant.
  3. Ils couvrent quatre domaines essentiels qui touchent l’individu dans sa relation à lui-même comme dans sa relation aux autres.
  4. Ils gardent leur sens, qu’on choisisse de les considérer dans le cadre d’une simple résolution de problème ou qu’on les considère comme guide personnel.

Les accords véhiculent avec eux une grande charge émotionnelle: ils s’expriment de façon si claire que les personnes les comprennent très vite et se rendent rapidement compte (pour la plupart) qu’ils sont loin de les mettre en œuvre au quotidien. Partager ces accords avec quelqu’un s’accompagne très vite d’une réaction de l’interlocuteur qui s’auto-évalue à l’aulne des quatre préceptes, ce qui peut générer chez lui un sentiment d’inconfort. L’effet de surprise passé, les bénéfices de leur mise en pratique, tels quels ou reformulés, peuvent se résumer par une efficacité accrue et perçue dans les échanges, dans les résultats et un confort accru pour le manager et pour ses équipiers : plus de performance et plus de sérénité.

A titre d’exemple d’utilisation par un manager-coach, voici un dialogue qui pourrait se produire (il est en fait la synthèse d’un grand nombre d’échanges réels dans l’équipe d’Olivier) : E représente l’équipier(e) et M représente le manager-coach:
E : On a un problème sur le projet XXX, l’équipe de Y a encore planté la manip…
M : OK. Quel est le problème ? L’équipe Y, les difficultés qu’elle rencontre, ou l’impact de leur difficultés sur notre travail ? Si tu devais exprimer le problème en une phrase, en me parlant des faits et pas des personnes, que me dirais-tu ? (Guidage sur le 1er accord « Que ta parole soit impeccable »)
E : …Une erreur d’exécution fait que le résultat de la manip d’hier n’est pas exploitable, je dois re-planifier le plan d’action et cela va sans doute impacter la date de fin du projet.
M : je commence à comprendre, j’entends qu’il y a une cause au problème et qu’il y aura peut être des conséquences, finalement quel est le problème ? (Travail sur l’expression factuelle du problème en lien avec le 3eme accord « Ne fais pas de suppositions »)
E : Je dois re-planifier le plan d’action avant ce soir et je n’en ai pas le temps, je suis aussi sur le projet ZZ, je ne vois pas comment m’en sortir
M : Compris. Qu’est-ce qui te fait dire que c’est un problème difficile ? (Travail sur le 3eme accord : aller chercher les hypothèses sous jacentes)
E : Les projets XXX et ZZ sont aussi stratégiques l’un que l’autre et personne ne pourra venir m’aider sur un temps aussi court
M : Comment le sais-tu ? (travail sur le 3eme accord)
E : Je n’en sais rien, mais je sais que tout le monde est à fond
M : quel est ton besoin ? (travail sur le 3eme accord : recentrage sur le besoin et non sur les suppositions)
E : est-ce que Albert pourrait m’aider ? Il est sur le projet YY et il est compétent sur la re-planif de XXX
M : Le problème que tu as à résoudre est donc un problème de disponibilité de ressource pour répondre à un événement non prévisible sur le projet XXX, c’est ce que je comprends, tu confirmes ?
E : Oui…vu comme ça…en fait, je vois mieux le problème, c’est vrai mais j’aurais dû leur dire que la manip était difficile, mais j’y pense jamais…et puis je ne vois pas comment je pourrais faire…je ne peux pas être partout…
M : Tu veux être partout ? (Travail sur le 2eme et 4eme accords)
E : Non, je ne peux pas être partout, mais quand même si j’étais plus rapide, les projets se passeraient mieux
M : si tu es responsable de tout, quel est le rôle de chaque membre de notre équipe ? (Travail sur le 2eme accord)
E : …(rires)…oui, c’est vrai, il n’y a pas que moi ..non le truc, c’est que je ne voudrais pas qu’on le prenne pour de l’incompétence…
M : Je peux te dire que ce n’est pas le cas,  tes compétences sont reconnues et le fait que tu partages les problèmes sur lesquels tu n’es pas à l’aise est très important pour moi. (3eme et 4eme accord)

 

Après avoir expérimenté ces accords à titre personnel, Olivier a expérimenté l’usage des Quatre Accords comme support et guide du manager-coach dans le cadre de l’entreprise en proposant quatre règles de conduites basées sur chaque accord : c’est l’expérience relatée dans le chapitre 2 du livre « Manager avec les accords toltèques ».

Laurence a apporté son expérience et sa pratique de coach et de la voie toltèque.

La co-écriture permet aussi de présenter les points de vue féminins (chapitre 3) comme masculins de cette approche managériale.

Le chapitre 5 décrit les outils pragmatiques à disposition du manager-coach pour réaliser sa propre expérience.

Il y a un cinquième accord, (« Le cinquième accord » de M.Ruiz et J.Ruiz, paru chez G.Trédaniel) qui vient englober la mise en pratique des accords tels que présentés ci-dessus et que nous avons intégré à nos réflexions.

Une recommandation en conclusion : si vous souhaitez manager une équipe en vous appuyant sur les Accords Toltèques, l’important, plus que de les connaître, c’est de connaître la difficulté à les vivre. Les chapitres 1 et 6 apportent des éléments d’explication et de pratique. Essayez, pratiquez, faîtes votre propre expérience et vous aurez alors quelque chose à partager avec vos équipiers. Ils vous enrichiront tout autant que vous les enrichirez !

Aller plus loin sur la voie toltèque avec Laurence : visitez le site de Laurence

Aller plus loin sur la pratique de manager-coach avec Olivier : visitez le site d’Olivier


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